远东控股集团，中国企业500强，行业利润率是平均水平的两倍。其CIO匡光政有一句核心判断："正确的业务模式只是第一步，提高运转效率才是实现增长的关键。"这句话道出了很多制造企业的痛点——模式想清楚了，但执行效率跟不上。易策科技从行业观察者视角，解析这家机械工业百强企业的数智化转型实践。
一、企业背景：远东的三大业务布局
远东控股集团是中国企业500强、中国民营企业500强，长期位列中国机械工业百强榜单前列。集团深度布局三大业务板块：智能缆网、智能电池、智慧机场，持续推进"质造+智造"转型升级。
远东控股集团资深合伙人及首席数智官匡光政，拥有超过20年IT行业经验，是推动集团数字化进程的核心人物。在他的主导下，远东成为全国首批获得电线电缆数字化产品认证的企业。
匡光政曾公开表示："在数字化经济浪潮的冲击下，企业推动数智化转型已不再是可有可无的'选择题'，而是关系到长远发展的'必答题'。"
二、远东模式：直销+经销商的混合打法
远东的业务模式在行业中颇具特色——采用直销和经销商模式的混合营销策略。这种"远东模式"的核心逻辑是：通过直销和渠道双重触达，拉近与终端客户的距离，更深入地洞察市场趋势。
匡光政特别强调了渠道体系中的利益分配机制："我们特别重视解决利益分配机制问题，这是团结合作伙伴、实现双赢或多赢局面的关键。一个好的设计思维和为他人着想的态度是每个企业都需要关注和具备的。"
易策科技在服务制造企业时也发现，混合渠道模式下的利益分配是最大痛点——没有系统支撑，直销和经销之间的客户归属、价格体系、佣金计算很容易混乱。模式想清楚了，但如果没有数字化工具落地执行，效率必然打折扣。
三、核心命题：模式正确 ≠ 增长实现
随着业务规模扩大，产品线增多、利益链条复杂化、项目机制多元化，远东深刻认识到一个关键命题：正确的模式只是成功的第一步，如何提高这台"销售机器"的运转效率才是实现增长的关键。
匡光政指出："在未使用数字化手段之前，随着精益化管理的推进，我们会耗费大量时间在梳理责权关系、流程和反复核算等事务上。"
这恰恰是很多制造企业的通病——管理越来越精细，但如果没有系统支撑，精细化管理反而变成了负担。大量时间消耗在流程梳理、责权确认和数据核算上，真正用于客户服务和业务增长的时间反而被挤压。
四、数字化破局：复杂性留给后台，简单性留给前台
远东选择通过销售易CRM来帮助销售、客户、市场管理、领导等相关组织和人员迅速分析并提升业务管理水平。匡光政提出了一个核心设计原则：
"在整体流程搭建上，我们希望将复杂性留给后台，而将简单性留给前台的客户或经销商，通过移动化、简洁化和易用性的设计，使客户和经销商在使用系统时能够感到简单方便，优化他们的操作体验。"
这一设计理念在实际落地中体现在两个层面：
前台简单化：客户和经销商通过移动端就能完成下单、查询、对账等操作，不用培训就能上手；
后台复杂化：责权关系、流程规则、佣金核算等复杂性逻辑全部在后台自动处理，不暴露给一线。
此外，匡光政还强调了数字化工具在风险管控方面的价值："数字化工具在为员工和组织赋能的同时，也帮助我们降低风险。订单签约后，应收账款能否按时收回，逾期款项能否及时追回，这些都是关键所在。"
五、产品竞争力：从品质到便利的持续创新
远东的数智化转型不只是管理系统升级，更延伸到了产品创新层面。匡光政分享了一个细节：以家装电线为例，软硬程度的差异会影响安装便利性——柔软的电线更便于安装，既提升了消费者体验，也为水电工的安装作业提供了便利。
"产品不仅要让消费者在使用时感到满意，还要在安装环节为水电工带来便捷，所以我们持续在服务和产品品质上提供附加价值，以此吸引并留住客户。"这种从终端用户到安装环节的全链路体验思维，是远东产品竞争力的关键构成。
六、成绩与启示
2023年匡光政在公开直播中提到一组数据：整个电线电缆行业的利润率在2%到3%之间，而远东电缆能够达到4%到5%，是行业平均水平的两倍。他认为这一成绩很大程度上得益于以客户为中心，对产品便利性、品质稳定性以及服务的不懈追求和持续创新。
结合远东的案例，易策科技认为制造企业数智化转型有以下几点值得借鉴：
启示一：模式想清楚只是开始，效率才是增长引擎。很多企业的业务模式设计得很好，但执行效率跟不上——大量时间耗费在流程梳理和数据核算上。数字化工具的价值，就是把"正确的模式"高效地跑起来。
启示二：前台简单、后台复杂是系统设计的黄金法则。让一线销售、经销商、客户用得简单，是系统落地成功的关键。复杂的规则和逻辑交给后台处理，不要让用户承担系统复杂性的代价。
启示三：数字化不只是管理工具，更是风险管控利器。应收账款回收、逾期款项追踪等财务风控场景，是很多制造企业容易忽视的CRM价值点。签单只是开始，回款才是增长。
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